這是非常普遍的一種定位法。產(chǎn)品的生產(chǎn)并不是要和某一事實(shí)上競爭者競爭，而是要和同類產(chǎn)品互相競爭。當(dāng)產(chǎn)品在市場上是屬于新產(chǎn)品時(shí)，此法特別有效--不論是開發(fā)新市場，或?yàn)榧扔挟a(chǎn)品進(jìn)行市場深耕。比如藍(lán)月亮在洗手液這個(gè)細(xì)分品類占據(jù)了優(yōu)勢地位。

淡啤酒和一般高熱量啤酒之競爭，就是這種定位的典型例子，此法塑造了一種全新的淡啤酒，不愧為成功的定位法。由于淡啤酒的市場大幅成長，使得美樂淡啤酒（Miller Lite）重新定位為優(yōu)先選購的領(lǐng)導(dǎo)品牌，以防止被其他淡啤酒影響市場地位—“只有一種淡啤酒……那就是美樂淡啤酒”。

雀巢公司在泰國，將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，又開發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產(chǎn)品的這一分類延伸定位收到了很大成效，年銷售增長達(dá)到了15%。雀巢產(chǎn)品在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。

雨潤的低溫肉制品

1994年，高溫肉制品的競爭異常激烈，雨潤以敏銳的戰(zhàn)略眼光，明智選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類，選擇在雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品的市場前景看不太清晰、猶豫不決之際，把企業(yè)有限資源集中投入到低溫肉制品這一大類產(chǎn)品的打造上，靠低溫肉制品從以高溫為主導(dǎo)、銅墻鐵壁般肉制品市場中撕開了一個(gè)缺口。

等雙匯、金鑼等緩過神來已大大落后一步“雨潤”已經(jīng)在消費(fèi)者心目中占領(lǐng)了低溫肉制品這個(gè)產(chǎn)品大類的領(lǐng)導(dǎo)位置。盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等發(fā)起了一輪輪低溫肉制品猛烈攻勢，新產(chǎn)品不斷推向市場，但“雨潤”這個(gè)中國低溫肉制品第一品牌的形象已經(jīng)深深植根于中國老百姓的內(nèi)心世界。

魯花就是花生油，花生油就是魯花

我們知道食用油市場競爭主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：不同油種之間的競爭和同類油種之間的競爭。而魯花從上市初就定位于自己是花生油，并且一直堅(jiān)持這樣的品類區(qū)隔。魯花成功的可貴之處在于，一直堅(jiān)持不懈的向消費(fèi)者傳遞其定位：“魯花就是花生油，花生油就是魯花”。這種不斷的分類定位強(qiáng)化，使其更加清晰自己在市場上的角色。通過花生油品類的的定位，在消費(fèi)者心目中建立起了認(rèn)知，從而使魯花走出了一條與眾不同的發(fā)展之路，當(dāng)很多企業(yè)都在色拉油和調(diào)和油這兩個(gè)類別中競爭的時(shí)候，魯花卻找到了生存的藍(lán)海。

2006年，魯花繼花生油之后，又推出了第二大品類魯花葵花油。從上市至今，魯花葵花油已經(jīng)走過了近三年的時(shí)間。但遺憾的是，葵花油的推出并沒有如魯花想象的那樣成功，隨著推廣受阻和銷售的不得力，可以說魯花葵花仁油并不是一個(gè)成功的范例。

魯花推出葵花油，一開始選擇使用魯花品牌應(yīng)該說并非明智之舉。或許憑借魯花品牌早已樹立起的知名度，能夠節(jié)省葵花油的推廣費(fèi)用，但由于仍沿用魯花品牌，在品類推廣方面，反而受制于魯花品牌的定位，無法集中優(yōu)勢資源進(jìn)行推廣。品牌延伸不僅預(yù)想的結(jié)果不能實(shí)現(xiàn)，反而造成了品牌定位的混淆，消費(fèi)者心智資源的分散。一方面稀釋了魯花花生油品牌在消費(fèi)者心目中的定位；另一方面，由于沿用魯花品牌，在品牌推廣時(shí)必然會受到這方面因素的影響，而無法真正展開葵花油的有效推廣。

從魯花葵花仁油可以看到采取分類定位法則的產(chǎn)品在品牌延伸時(shí)需要慎重考慮，由于品牌已經(jīng)在消費(fèi)者心目中等同于此品類，因此在延伸至其他品類時(shí)，最好更換品牌。